В отчете подчеркивается важность обучения и мотивации менедже­ров и врачей к использованию научных доказательств как основы для ежедневного принятия решений. В нем также предлагаются советы для организаций, стремящихся к укреплению научно обоснованной практи­ки. На основе отчета NAHAT в конце Прежде всего ключевые фигуры в организациях, особенно руководи­тели, члены правления и старшие врачи, должны создать среду доказа­тельной медицины, где ожидается, что принятие решений будет базиро­ваться на лучших из имеющихся научных фактов. Высококачественные, современные информационные источники (типа Кокрановской электронной библиотеки и базы данных Medline (должны быть везде доступны. В идеале пользователи должны иметь доступ ко всем источникам посред­ством одного устройства. Информация относительно клинической и эко­номической эффективности специфических технологий должна произ­водиться, распространяться и использоваться совместно. Лица, которые сортируют и распространяют эту информацию в пределах организации, должны знать, кто будет ее использовать, как она будет применяться, и уметь соответствующим образом смоделировать ее представление. Им следует также установить стандарты и оценить качество научных дан­ных, которые они распространяют.

Лица, получающие информацию по эффективности, должны иметь специальную подготовку, чтобы использовать эту информацию наилуч­шим образом. Проекты, описанные в разделе 12.3, дают важную прак­тическую информацию, но есть еще очень многое, что необходимо знать о практических сторонах внедрения научных достижений в работу круп­ных (и малых) организаций. Как подчеркивается в докладе NAHAT, отдельно финансируемые экспериментальные проекты по некоторым кли­ническим проблемам, входящие в рамки проектов GRiPP, PACE или PLIP, полезны для того, чтобы продемонстрировать, что перемены возможны. Они предлагают обучение на рабочем месте внедрению научных дости­жений, но руководители здравоохранения должны идти дальше этой экс­периментальной стадии и работать в направлении развития организаци­онной среды, в которой клиническая и экономическая эффективность являются частью диалога между покупателями и провайдерами медицин­ских услуг, между менеджерами и клиницистами.

Изменение организационной среды - не простая задача. Ключевой шаг состоит в создании окружения, в котором поощряются энтузиазм и квалификация. Согласно Дэвису (Davies) и Нутли (Nutley): «Обучение — это процесс, достигаемый людьми, но "обучающиеся организации" мо­гут максимизировать, мобилизовать и сохранить этот потенциал обуче­ния»50. Базируясь на работе Сенджа (Senge), они предлагают пять клю­чевых особенностей обучающихся организаций:

1. Содействие продвижению за рамки традиционных профессиональ­ных или ведомственных границ (подход Сенджа, названный «мыш­лением открытых систем»).

2. Внимание к персональным потребностям обучающихся.

3. Обучение в прочных командах, так как в значительной степени по­средством команды организации достигают своих целей.

4. Изменение способа, которым люди осмысливают проблемы, т.е. применение новых, творческих подходов к старым проблемам.

5. Раздельное видение с понятными достоинствами и ясным страте­гическим направлением так, чтобы штат работников сплотился вок­руг общей цели.